Hoofdfuncties prof, dr
E. H. van der Beugel
Tweede koets
Conflict
"Onze voornaamste taak is het he waken van de
kwaliteit en continuiteit van het bestuur."
tablishment van Amsterdam. De sfeer was
die van deftige heren onder elkaar, uiterst
hoffelijk. We hadden echter bijzonder wei-
nig invloed, al moesten we formeel de jaar-
cijfers goedkeuren. Er werd destijds natuur-
lijk ook veel minder geschreven over de
functie van de commissaris.
"Het Bestuur trok zich in die tijd niet over-
matig veel aan van de commissarissen. De
heer Van Sandick kreeg altijd iets verwon-
derds in zijn gezicht als wij een vraag stel-
den. Toen een vermetele collega een opmer-
king maakte over de verantwoordelijkheid
van commissarissen schoot hij in de lach.
Daar had hij nog nooit van gehoord.
"We werden meestal op het laatste moment
geinformeerd. Wanneer het nieuws bij de
commissarissen kwam was het al gebeurd.
De eerste serieuze discussie vond plaats bij
de fusie van de NHM met De Twentsche
Bank.
"Na de fusies met De Twentsche Bank en
de Hollandsche Bank-Unie bestond de Raad
van Commissarissen uit 38 leden. We verga-
derden in een soort polikliniek boven een
vestiging van V D. We kenden elkaar niet
meer allemaal, maar als je's morgens voor
de vergadering zei 'goedemorgen, mijnheer
Blijdenstein' was het meestal raak. Er waren
namelijk drie Blijdensteins commissaris. In
de jaren daarop is de omvang van de Raad
verminderd tot ongeveer het huidige aantal
leden (17)."
"In de jaren zeventig kregen we te maken
met de zgn vertrouwenscommissarissen, die
door de (Centrale) Ondernemingsraad wor-
den voorgedragen. Dat is een goede ontwik-
keling, want mede daardoor worden com
missarissen tegenwoordig uit een bredere
kring gekozen. We hebben nu ook vertegen-
woordigers uit de academische wereld en de
politiek in ons midden. Verder is de gemid-
delde leeftijd sterk gedaald.
"Overigens is een terecht bezwaar van de
OR dat zij een advies moeten geven over de
benoeming of herbenoeming van een com
missaris, terwijl ze geen idee hebben hoe hij
functioneert. Maar ook voor de commissa
rissen is het veelal moeilijk om een onafhan-
kelijk oordeel te geven over een te benoe-
men bestuurslid of een toekomstig collega.
Het is namelijk niet makkelijk om alle as-
pecten van de voorgestelde kandidaat te
kennen.
"In Amerika hebben ze daar het volgende
op gevonden. Bij Xerox bijvoorbeeld beste-
den de commissarissen een dag per jaar aan
de bestudering van een groot boek. Daarin
staat een uitgebreid curriculum vitae van 25
mensen die in aanmerking komen voor de
top. Die gegevens worden toegelicht door de
directie en dat boek wordt systematisch bij-
gehouden. Op die manier krijg je een beeld
van de toekomstige bestuursleden. In Ne-
derland bestaat een zekere aarzeling voor
een dergelijke aanpak. Ik juich het overigens
toe dat de Raad van Bestuur regelmatig een
directeur-generaal een voordracht laat hou-
den over een bepaald aspect van het bedrijf.
"Het gaat in de onderneming in de eerste
plaats om de Raad van Bestuur. Dat is abso-
luut de spil. De functie van commissaris
heeft heel boeiende aspecten, maar we zitten
toch in de tweede koets. Het komt niet veel-
vuldig voor dat je een belangrijke bijdrage
aan het ondernemingsbeleid levert. Voor de
voorzitter van de Raad van Commissarissen
ligt dat anders. Zijn rol is vele malen groter
dan die van de andere commissarissen.
"Ik ben nog steeds president-commissaris
bij Bank Mees Hope. De leeftijdsgrens ligt
daar twee jaar hoger dan bij de ABN, waar
we tegenwoordig op ons 70e afscheid ne-
men. Ik ben bij BMH in oktober 1975 geko-
men, bij de fusie met de ABN, en wel voor
een jaar als Groepsdirecteur van de Mees
Hope Groep in het ABN-concern. In ver-
band met de wettelijke voorschriften ben ik
toen een jaar lang afgetreden als commissa
ris van de ABN. Een fusie is altijd een moei-
lijke operatie, maar gelukkig is het goed ver-
lopen. In de psychiatrie geldt dat een gelijk-
tijdige verhouding met moeder en dochter
tot problemen leidt. Ik ben blijkbaar een
uitzondering, want mijn affaire met moeder
en dochter is smetteloos verlopen."
"Het komt vrij veel voor dat bestuursleden
van een bank commissaris bij een van hun
relaties zijn. De kans is aanwezig dat er een
conflict of interestontstaat. Daarom ben ik
geen voorstander van de figuur dat een ban-
kier tegelijkertijd president-commissaris is.
Je moet als commissaris maatregelen kun-
nen nemen, waarbij het bankkrediet op de
tocht komt te staan. Als je als bestuurslid
van een bank daar zit, dan moet je van goe-
den huize komen om daar je medewerking
aan te verlenen. Het is daarom van belang,
dat als een bankier commissaris is bij een
onderneming, de relatie met de client wordt
behartigd door een ander lid van de Raad
van Bestuur.
"Je hoeft ook geen commissaris te worden
om op de hoogte te zijn van wat zich bij een
grote client afspeelt. Als bankier kun je
meer inzicht in de cijfers krijgen dan als
commissaris.
"Je moet bijzonder selectief zijn bij het aan-
vaarden van een commissariaat. Zelf heb
ik in al die jaren tweemaal een verkeerde
keus gemaakt en dat was, toevallig, beide
keren in Amerika. De ene was de Famous
Artists School, die een zeer instabiel finan-
cieel beleid voerde en ook al lang niet meer
bestaat. De andere was een management
consultant, die evenmin consistent opereer-
de maar, nadat ik er al lang weggegaan was,
juist een groot succes werd."
De heer Van der Beugel kijkt "met het
grootst mogelijke plezier" terug op zijn
ABN-periode. "Het Bestuur van de bank is
een eersteklas gezelschap. We hebben te ma
ken gehad met grote aankopen, maar nau-
welijks met schokkende zaken. De nadruk
heeft steeds gelegen op de soliditeit en zorg-
vuldigheid. Daardoor is de avontuurlijkheid
beperkt gebleven. Ik denk dat dat voor een
bank een goede zaak is."
Foto's: Max Koot
1935-1941 Doctoraalstudie economie, Uni-
versiteit van Amsterdam.
1945 Chef Bureau Rijnvaart, Ministerie van
Verkeer.
1945-1947 Afdeling Planning, Ministerie van
Economische Zaken, tevens secretaris van de
Raad van Economische Aangelegenheden uit
de Ministerraad.
1947 Secretaris van de Nederlandse Delegatie
bij de Marshallplan-besprekingen in Parijs.
1948-1952 Directeur van het Bureau voor het
Economisch Herstel Programma (Marshall-
plan), tevens chef afdeling Westelijk Halfrond
van het Ministerie van Buitenlandse Zaken.
1952-1 januari 1957 Directeur-generaal voor
Economische en Militaire Aangelegenheden,
Ministerie van Buitenlandse Zaken.
1957-december 1958 Staatssecretaris van Bui
tenlandse Zaken in het laatste kabinet Drees.
1 januari 1959-1 juli 1959 Buitengewoon en
gevolmachtigd ambassadeur in speciale
dienst.
1 juli 1959 Plaatsvervangend president-direc-
teur KLM.
1 juni 1961-1 maart 1963 President-directeur
KLM.
27 januari 1966 Cum laude gepromoveerd
aan de Nederlandse Economische Hogeschool
te Rotterdam op proefschrift European Inte
gration as a concern of American Foreign Po
licy. From Marshall Aid to Atlantic Partner
ship.
1966-1984 Bijzonder hoogleraar Westelijke
Samenwerking na de Tweede Wereldoorlog
aan de Rijksuniversiteit Leiden.
De heer Van der Beugel bekleedde commissa-
riaten in Nederland, de VS, Belgie en het Ver-
enigd Koninkrijk. Door het bereiken van de
70-jarige leeftijd is meer dan driekwart van
deze functies beeindigd.
