J.M. Hekking neemt afscheid
Mil)
De heer Hekking voor een vergrote gravure van zijn geboortestad Breda.
gens tot 9 uur's avonds bezig was met het
tekenen van de post, want alle nota's en
dagafschriften moesten van een handteke-
ning voorzien zijn.
Geen zachtaardige man
Na 13 jaar in Roosendaal werd de heer
Hekking medio 1949 chef de bureau op het
hoofdkantoor van Van Mierlo in Breda. In
die functie was hij ook belast met de zorg
voor personeel en administratie. Hij ging
voortvarend te werk en stelde voor de
meeste van de 150 medewerkers een niet
geheel vrijblijvend roulatiesysteem in, dat
tegenwoordig het predikaat job rotation zou
dragen.
"Mijn streven was," verklaart hij, "dat
iedere medewerker drie taken beheerste.
Hij of zij moest die taken kennen en in de
praktijk uitoefenen. Op die wijze krijgje zo
breed mogelijk geschoolde mensen die alle
voorkomende werkzaamheden op hun kan-
toor aan kunnen."
Van Mierlo fuseerde in het begin van de ja-
ren '50 met De Twentsche Bank en breidde
haar kantorennet uit tot plaatsen als Til-
burg, Eindhoven, Den Bosch en Helmond.
Op advies van een organisatiebureau ging
hoofddirecteur mr G. E. F. M. van der
Schrieck, er in 1955 toe over een modern
organisatie- en personeelsbeleid in te voe-
ren.
"Ik werd gevraagd om vanuit Breda het
personeelsbeleid gestalte te geven en te pro-
pageren bij de kantoordirecteuren," licht de
heer Hekking toe. "Maar ik vond me daar
niet zo geschikt voor. In het toenmalige,
wat ethisch gekleurde personeelsbeleid pas
te een zachtaardige, wat "lieve" man als
personeelsfunctionaris en dat was ik hele-
maal niet. Ik vind dat je moet weten wat je
aan elkaar hebt. Eerlijkheid en duidelijk-
heid moeten de boventoon voeren. Je moet
tijdig en gepast tegen iemand kunnen zeg-
gen dat hij niet hoger komt, hoe vervelend
zo'n boodschap ook mag zijn. Maar in het
advies van het organisatiebureau lag de na-
druk op een zakelijk verantwoord perso
neelsbeleid en dat strookte wel met mijn
opvattingen."
Zo ontwikkelde de heer Hekking vervol-
gens voor het eerst een beoordelings- en
opleidingssysteem voor de bank. Het was
een centraal ontwikkeld systeem, waarvan
de uitvoering in handen was van de chefs de
bureau op de kantoren, de mensen die het
dichtst bij het werk zaten. De aanpak sprak
in Brabant goed aan, vooral omdat binnen
dit systeem de beoordelaars een belangrijke
rol speelden.
Maar naast Van Mierlo was ook De Twent
sche Bank toe aan de invoering van een
modern, centraal gestimuleerd personeels
beleid. Aan het begin van 1964, nog voor
de fusie met de Nederlandsche Handel-
Maatschappij, werd de heer Hekking ge
vraagd hieraan leiding te geven.
Jaarlijks 50 kantoren
"Het leitmotiv van het personeelsbeleid in
de eerste jaren na de fusie," aldus de heer
Hekking, "was de vraag: hoe bemannen we
onze posten? De organisatie breidde sterk
uit, het kantorenplan hield de opening in
van jaarlijks 50 kantoren! We hadden be-
hoefte aan een groot aantal mensen voor
alle mogelijke functies om de groei van ons
bedrijf waar te kunnen maken."
Hij was ook betrokken bij het contact van
de werkgeversvereniging voor het bankbe-
drijf met de vakorganisaties. Naarmate het
overleg intensiever plaatsvond, vergde ook
de voorbereiding meer tijd. Ook het recht-
streekse contact met de vakorganisaties
groeide. Hetzelfde geldt voor de OR waar-
mee de heer Hekking jarenlang in het over-
leg aan de bestuurstafel participeerde, later
in toenemende mate bijgestaan door de af-
deling Overlegzaken.
De toegenomen omvang van de werkzaam
heden leidde ertoe dat in 1974 een splitsing
tot stand kwam tussen personeelbeheer en
beleidsontwikkeling. Onder het eerste wer-
den het plaatsings- en benoemingenbeleid
ondergebracht. De heer Hekking liet deze
taken bewust los om zich de laatste acht
jaar te kunnen wijden aan de ontwikkeling
van een beschreven sociaal beleid. "Die
ontwikkeling was al aan de gang. Wij voer-
den beslist al jaren een goed en sociaal ver
antwoord personeelsbeleid, maar hadden
nog niet de noodzaak gevoeld om dit op pa
pier te zetten. Maatschappelijk gezien werd
dit langzamerhand wel nodig. Dit werd nog
versneld door de fusie in 1975 met Bank
Mees Hope die haar sociaal beleid al in
een handboek beschreven had.
"In 1977 is dan Beleidsontwikkeling tot een
zelfstandige afdeling verheven. Door het
voortvarende werk van deze afdeling is de
basis gelegd voor het beschreven perso
neelsbeleid, te beginnen met de Hoofdlijnen
van het Sociaal Beleid van de ABN van mei
1978. In het jaar daarop volgde de eerste
vierjarenplanning die ieder jaar bijgesteld
wordt, zodat elke medewerker van de bank
de vorderingen in ons sociaal beleid kan
volgen."
Terugziend op zijn lange bankcarriere
meent de heer Hekking: "Ik heb de tijd wel
meegehad, want met goede ondernemings-
resultaten word je toch eerder in staat ge-
steld zo'n beleidssector uit te bouwen dan
in een periode dat de zaken minder gunstig
verlopen. Bovendien heb ik het geluk gehad
dat ik altijd in groeiende organisaties heb
mogen werken. Bij Van Mierlo werkten op
het moment van de fusie met De Twent
sche Bank 500 mensen. De Twentsche
Bank had 3.500 medewerkers in dienst en
in 1964 ging de Algemene Bank Nederland
van start met 7.500 mensen. Juist voor de
fusie met Bank Mees Hope waren dit er
ruim 15.000 in Nederland. Het aantal me
dewerkers binnen Nederland bedraagt nu
19.712 en buiten ons land 8.639."
fpo
Ankertros 9
de ti jd wel meegehad'
I m
